경쟁력 있는 기업과 이기는 경쟁습관 8가지
경쟁력과 능력은 얼핏 비슷해 보이지만, 실제로는 전혀 다른 개념이다. 뛰어난 능력을 갖춘 인재라 해도 그 능력이 곧장 실적이나 성과로 연결되리라는 보장은 없다. 경영학계에 정통한 석학들도 반드시 훌륭한 현장 경영자가 되는 것은 아니지 않은가. 뛰어난 경영이란, 말 그대로 자원을 결실로 전환하는 ‘경쟁력’을 만들어내는 기술이다. 그리고 이 경쟁력은 선천적 재능만으로 결정되지 않는다. 조직 안에서 충만한 에너지를 유지하고, 끊임없는 긴박감과 목적의식을 갖추며, 변화에 휘청이지 않을 탄성과 시점을 포착하는 감각, 구성원이 유기적으로 공조하고 오만으로 치닫지 않는 자신감을 지키며, 끊임없이 스스로를 재창조하는 습관을 몸에 익혀야만 얻을 수 있다.
습관1. 조직의 활동력 에너지:
기업에 에너지가 고조되는 순간은 곧 조직 전체가 ‘추가 한 걸음’을 내디딜 만한 추진력을 얻는 때다. 그러나 에너지는 자연스럽게 흩어지기 마련이고, 시간이 흐르면 무질서해진다. **‘엔트로피’**가 조직을 잠식하지 않도록 경영자는 조직의 에너지를 효율적으로 모으고 분배해야 한다.
헨리 페이욜과 테일러가 강조한 작업합리화는 한정된 에너지를 최적의 방식으로 활용하는 고전적 사례다. 현대 기업들은 이를 넘어서 특정 시점에 결정적 변화를 일으킬 프로젝트에 집중투자하는 전략을 사용한다. 고객‧전문가가 함께 참여하는 회의나 신제품 발표 시점에 맞춰 조직의 열기를 끌어올리되, 모든 사안에 무차별로 힘을 쏟아 과열되지 않도록 조절하는 것이다.
과도한 목표나 중첩된 과제는 오히려 에너지 낭비를 불러온다. 직원들이 “해도 안 된다”거나 “별로 중요하지 않다”고 느끼면 사기가 꺾인다.
습관2. 긴박감:
세계화와 빠른 기술변화, 높은 불확실성은 기업이 ‘지금 당장 움직이지 않으면 도태될 것’이라는 긴박감을 요구한다. 미국식 경영은 단기실적에 집중하는 대신, 위기가 닥치면 재빠르게 구조조정을 감행하는 예가 많다. 반면 독일‧일본 기업은 은행과의 밀접한 관계로 장기투자와 안정성을 추구해 왔다. 양쪽 모두 장단이 있으며, 한쪽은 긴박감을 통해 결정 지연으로 인한 피해를 최소화하고, 다른 한쪽은 미래 예측과 안정적 성장에 강점이 있다.
긴박감은 문제의 발견과 결단, 그리고 재빠른 실행을 독려하는 중요한 원칙이다. 그러나 긴박감이 전부 좋은 것은 아니다. “모든 사안을 최우선으로” 몰아붙이면 직원들은 방향감각을 잃는다. 품질과 속도를 동시에 잡는 일은 쉽지 않아 과열로 인한 실수가 잇따를 수도 있다. 그럼에도 시대는 기업에게 신속한 대응력을 요구한다.
습관3. 확고한 목적의식:
경쟁력 있는 기업과 리더는 ‘왜 존재하는가’라는 질문에 대한 분명한 답, 즉 목적의식이 있다.
기업이 단지 돈을 버는 존재에 그친다면 직원들에게 감동이나 동기를 주기 어렵다. 헨리 포드가 모든 가정에 자동차를 보급하고 싶어 했다는 꿈, 빌 게이츠가 PC를 각 책상마다 보급하겠다는 목표는 기업활동에 열정과 방향을 불어넣었다.
HP나 3M의 창업초기는 거창한 비전보다도 **“고객을 창조하고, 직원이 몰입할 분위기를 만들자”**라는 막연하지만 확고한 목적의식으로 출발했다. 이는 기업문화를 낳고, 그 문화가 직원의 소속감을 고취해 고도의 성과로 이어졌다.
기업문화와 윤리는 특히 젊은 세대와 신흥 소비자들에게 중시된다. 회사가 왜 존재하며 어떻게 사회에 기여하는지를 명확히 보여줄 때, 직원은 일의 의미를 찾고 ‘자부심’을 느낀다. 결론적으로, 목적의식이 있는 조직은 불확실한 상황에서도 흔들리지 않는 버팀목을 갖게 된다.
습관4. 고강도의 탄성:
경영학에서 탄성(resilience)이란, 실패나 위기에도 곧장 회복할 수 있는 힘이다. 경제는 순환주기가 있어 호황과 불황이 번갈아 온다. 호황 때는 실수가 가려지지만, 불황이 닥치면 작은 문제도 치명적이다. 이에 탄성이 높은 조직만이 살아남는다.
프로젝트 중반에 **“진행도, 퇴로도 안 보이는 교착점”**이 찾아오면 많은 팀이 기력을 잃는다. 이때 재빨리 다시 일어서고, 실패에서 교훈을 찾아내는 역량이야말로 개인과 조직의 경쟁력을 결정한다.
에디슨이 “나는 실패한 적이 없다. 실패하지 않는 방법을 만 가지나 찾아냈다”고 말했듯, 탄성은 긍정적 태도와 함께 성장한다. 운동선수나 군사훈련에서 극한의 상황을 부딪쳐보는 것도 탄성을 기르는 방법이다. 어떤 미래가 닥칠지 예측하기 어려운 시대에, 살아남으려면 결국 내재된 복원력에 의존해야 한다.
습관5. 시점포착감각:
**“다른 누구보다 가장 먼저 옳은 것은 틀린 것”**이라는 몽테뉴의 말처럼, 때가 맞지 않으면 혁신적 아이디어라도 실패한다. 애플의 ‘뉴튼’이 시기상조였으나 팜파일럿이 성공했던 사례가 이를 잘 보여준다.
시점포착감각은 종종 직관과 경험의 산물이다. 오랜 업계 경력을 쌓은 리더들은 시장에서 미묘하게 올라오는 신호를 남보다 먼저 감지한다.
맥도날드나 이케아, 델처럼 기존 틀을 깨는 비즈니스모델이 성공할 수 있었던 이유도 시장의 잠재된 수요를 정확한 타이밍에 꺼냈기 때문이다. 노키아는 휴대폰이 패션아이템으로 변모하는 시점을 간파해 디자인을 파격적으로 바꾸었고, 스와치는 시계를 더 이상 ‘평생 쓰는 물건’이 아니라 패션 액세서리로 바라보는 소비자의 심리를 타이밍 좋게 포착해 성공했다.
시점포착감각이 있으면 미리 기회를 잡을 수 있지만, 실패했을 때도 “아직 때가 아니었을 뿐”이라고 해석함으로써 재도전의 여지를 살릴 수 있다.
습관6. 유기적 공조:
글로벌화로 커지고 복잡해진 조직은 부서‧개인들이 각자 따로 노는 ‘조각이불’ 상태에 빠지기 쉽다. 경쟁력 있는 기업은 그 파편을 통합해 ‘전략에 맞춰 움직이는 유기체’로 만든다.
합의가 곧 공조를 뜻하지 않는다. 공조는 “우리 모두 책임지고 해내자”는 행동의 결합이 필요하다. 남아프리카의 메르세데스벤츠 노동자들이 만델라를 위해 무상으로 차를 만들어준 일화처럼, 구성원들이 같은 목표를 향해 일사불란하게 에너지를 결집하면 놀라운 성과가 나온다.
한편 정보기술이 발전하면서, 기업 내외부의 모든 프로세스가 긴밀히 연결되어 즉각적인 피드백과 모니터링이 가능해졌다. 이것이 곧 조직의 공조를 강화하고, 기업문화와 전략이 통일성을 얻도록 돕는다.
하지만 공조가 지나치면 ‘반대의견’조차 막힐 위험이 있다. 오만을 제어하고 균형을 잡는 기업문화를 바탕으로만 진정한 유기적 공조가 이뤄진다.
습관7. 선을 넘지 않는 자신감:
자신감은 필수지만, 오만은 독이다. 스스로 성공을 만들어내는 사람은 자신의 강점과 약점을 명확히 안다. 그러나 그 과정에서 자아도취에 빠지면 “우리는 이미 다 해봤다”는 식의 태도가 싹트게 된다.
미국 자동차업계가 작은 차를 선호하기 시작한 시장 흐름을 무시한 채, 1970년대 초 일본 경쟁자들의 도전을 간과했던 사례는 ‘우리 방식이 늘 옳을 것’이라는 자기 모방이 얼마나 위험한지 보여준다.
기업이 “잘하고 있다”는 걸 증명하는 행사나 형식적 고객방문만 반복하면 현실에 눈을 가리게 된다. 정보가 상부로 올라가는 통로도 막히고, 이미 만들어진 명성에 갇혀 아무런 혁신을 이루지 못한다. 결과적으로 시장 흐름을 뒤늦게 깨닫고 추락하기 쉽다. 따라서 건강한 자기확신과 상대를 경청하는 태도를 함께 유지하는 일이 중요하다.
습관8. 재창조의 열정:
성공에 도취하면 조직은 ‘지금이 최고 상태’라 여기고 혁신을 외면한다. 그러나 미래 환경이 언제 어떻게 달라질지 알 수 없는 상황에서 지속적 경쟁력은 스스로를 끊임없이 재창조하는 열정에 달려 있다.
재창조 과정은 흔히 기존 영업망이나 인력 구성과 충돌이 일어나고, 수익도 일시적으로 감소한다. 그래서 많은 기업이 “언젠가 바꿔야 한다”면서도 실행을 미룬다. 하지만 하인즈 케첩 병 디자인을 130년 만에 혁신해 시장의 호응을 얻은 사례, 이베이와 아마존이 전통 유통방식을 파괴해 완전히 새로운 시장을 만든 사례처럼, **“지금이 아니면 결국 늦는다”**는 생각으로 과감한 변화를 실행하는 기업이 장기적으로 경쟁력을 쥐게 된다.
특히 기업문화가 견고한 곳은 재창조라는 거대한 격변 속에서도 중심을 잃지 않는다. 시장창조자들은 이미 안정된 1인자 자리에 머물지 않고, 스스로 게임의 법칙을 바꿔버리는 도전을 감행한다. 그 결과 경쟁자들이 뒤따르기 바쁜 시장을 선점할 수 있다.
끝으로,
능력 있는 사람이나 기업이 반드시 경쟁력을 지닌 것은 아니다. 경쟁력은 조직에너지를 모으고, 긴박감을 통해 신속히 움직이며, 명확한 목적의식을 공유하고, 위기에서도 금세 회복하는 탄성을 갖추고, 타이밍을 꿰뚫어보는 시점포착감각을 발휘하며, 조직 안팎의 유기적 공조로 모두가 한 방향을 보고, 자신감을 지키되 오만하지 않으며, 끊임없이 스스로를 재창조할 수 있을 때 비로소 완성된다.
이 여덟 가지 습관은 “어떻게 하면 자원을 성과로 전환하는가”라는 근본 물음에 가장 직접적인 해답이 된다. 시간이 흐르고 환경이 바뀌어도, 이 원리는 흔들리지 않는다. 곧 사라질 영광이 아니라, 변화에도 굴하지 않는 살아 있는 경쟁력을 원하는 이들에게, 이 여덟 습관은 언제든 다시 돌아와 점검해야 할 길잡이가 될 것이다.
Видео 경쟁력 있는 기업과 이기는 경쟁습관 8가지 канала AI 지성의숲 : 성필원 작가
습관1. 조직의 활동력 에너지:
기업에 에너지가 고조되는 순간은 곧 조직 전체가 ‘추가 한 걸음’을 내디딜 만한 추진력을 얻는 때다. 그러나 에너지는 자연스럽게 흩어지기 마련이고, 시간이 흐르면 무질서해진다. **‘엔트로피’**가 조직을 잠식하지 않도록 경영자는 조직의 에너지를 효율적으로 모으고 분배해야 한다.
헨리 페이욜과 테일러가 강조한 작업합리화는 한정된 에너지를 최적의 방식으로 활용하는 고전적 사례다. 현대 기업들은 이를 넘어서 특정 시점에 결정적 변화를 일으킬 프로젝트에 집중투자하는 전략을 사용한다. 고객‧전문가가 함께 참여하는 회의나 신제품 발표 시점에 맞춰 조직의 열기를 끌어올리되, 모든 사안에 무차별로 힘을 쏟아 과열되지 않도록 조절하는 것이다.
과도한 목표나 중첩된 과제는 오히려 에너지 낭비를 불러온다. 직원들이 “해도 안 된다”거나 “별로 중요하지 않다”고 느끼면 사기가 꺾인다.
습관2. 긴박감:
세계화와 빠른 기술변화, 높은 불확실성은 기업이 ‘지금 당장 움직이지 않으면 도태될 것’이라는 긴박감을 요구한다. 미국식 경영은 단기실적에 집중하는 대신, 위기가 닥치면 재빠르게 구조조정을 감행하는 예가 많다. 반면 독일‧일본 기업은 은행과의 밀접한 관계로 장기투자와 안정성을 추구해 왔다. 양쪽 모두 장단이 있으며, 한쪽은 긴박감을 통해 결정 지연으로 인한 피해를 최소화하고, 다른 한쪽은 미래 예측과 안정적 성장에 강점이 있다.
긴박감은 문제의 발견과 결단, 그리고 재빠른 실행을 독려하는 중요한 원칙이다. 그러나 긴박감이 전부 좋은 것은 아니다. “모든 사안을 최우선으로” 몰아붙이면 직원들은 방향감각을 잃는다. 품질과 속도를 동시에 잡는 일은 쉽지 않아 과열로 인한 실수가 잇따를 수도 있다. 그럼에도 시대는 기업에게 신속한 대응력을 요구한다.
습관3. 확고한 목적의식:
경쟁력 있는 기업과 리더는 ‘왜 존재하는가’라는 질문에 대한 분명한 답, 즉 목적의식이 있다.
기업이 단지 돈을 버는 존재에 그친다면 직원들에게 감동이나 동기를 주기 어렵다. 헨리 포드가 모든 가정에 자동차를 보급하고 싶어 했다는 꿈, 빌 게이츠가 PC를 각 책상마다 보급하겠다는 목표는 기업활동에 열정과 방향을 불어넣었다.
HP나 3M의 창업초기는 거창한 비전보다도 **“고객을 창조하고, 직원이 몰입할 분위기를 만들자”**라는 막연하지만 확고한 목적의식으로 출발했다. 이는 기업문화를 낳고, 그 문화가 직원의 소속감을 고취해 고도의 성과로 이어졌다.
기업문화와 윤리는 특히 젊은 세대와 신흥 소비자들에게 중시된다. 회사가 왜 존재하며 어떻게 사회에 기여하는지를 명확히 보여줄 때, 직원은 일의 의미를 찾고 ‘자부심’을 느낀다. 결론적으로, 목적의식이 있는 조직은 불확실한 상황에서도 흔들리지 않는 버팀목을 갖게 된다.
습관4. 고강도의 탄성:
경영학에서 탄성(resilience)이란, 실패나 위기에도 곧장 회복할 수 있는 힘이다. 경제는 순환주기가 있어 호황과 불황이 번갈아 온다. 호황 때는 실수가 가려지지만, 불황이 닥치면 작은 문제도 치명적이다. 이에 탄성이 높은 조직만이 살아남는다.
프로젝트 중반에 **“진행도, 퇴로도 안 보이는 교착점”**이 찾아오면 많은 팀이 기력을 잃는다. 이때 재빨리 다시 일어서고, 실패에서 교훈을 찾아내는 역량이야말로 개인과 조직의 경쟁력을 결정한다.
에디슨이 “나는 실패한 적이 없다. 실패하지 않는 방법을 만 가지나 찾아냈다”고 말했듯, 탄성은 긍정적 태도와 함께 성장한다. 운동선수나 군사훈련에서 극한의 상황을 부딪쳐보는 것도 탄성을 기르는 방법이다. 어떤 미래가 닥칠지 예측하기 어려운 시대에, 살아남으려면 결국 내재된 복원력에 의존해야 한다.
습관5. 시점포착감각:
**“다른 누구보다 가장 먼저 옳은 것은 틀린 것”**이라는 몽테뉴의 말처럼, 때가 맞지 않으면 혁신적 아이디어라도 실패한다. 애플의 ‘뉴튼’이 시기상조였으나 팜파일럿이 성공했던 사례가 이를 잘 보여준다.
시점포착감각은 종종 직관과 경험의 산물이다. 오랜 업계 경력을 쌓은 리더들은 시장에서 미묘하게 올라오는 신호를 남보다 먼저 감지한다.
맥도날드나 이케아, 델처럼 기존 틀을 깨는 비즈니스모델이 성공할 수 있었던 이유도 시장의 잠재된 수요를 정확한 타이밍에 꺼냈기 때문이다. 노키아는 휴대폰이 패션아이템으로 변모하는 시점을 간파해 디자인을 파격적으로 바꾸었고, 스와치는 시계를 더 이상 ‘평생 쓰는 물건’이 아니라 패션 액세서리로 바라보는 소비자의 심리를 타이밍 좋게 포착해 성공했다.
시점포착감각이 있으면 미리 기회를 잡을 수 있지만, 실패했을 때도 “아직 때가 아니었을 뿐”이라고 해석함으로써 재도전의 여지를 살릴 수 있다.
습관6. 유기적 공조:
글로벌화로 커지고 복잡해진 조직은 부서‧개인들이 각자 따로 노는 ‘조각이불’ 상태에 빠지기 쉽다. 경쟁력 있는 기업은 그 파편을 통합해 ‘전략에 맞춰 움직이는 유기체’로 만든다.
합의가 곧 공조를 뜻하지 않는다. 공조는 “우리 모두 책임지고 해내자”는 행동의 결합이 필요하다. 남아프리카의 메르세데스벤츠 노동자들이 만델라를 위해 무상으로 차를 만들어준 일화처럼, 구성원들이 같은 목표를 향해 일사불란하게 에너지를 결집하면 놀라운 성과가 나온다.
한편 정보기술이 발전하면서, 기업 내외부의 모든 프로세스가 긴밀히 연결되어 즉각적인 피드백과 모니터링이 가능해졌다. 이것이 곧 조직의 공조를 강화하고, 기업문화와 전략이 통일성을 얻도록 돕는다.
하지만 공조가 지나치면 ‘반대의견’조차 막힐 위험이 있다. 오만을 제어하고 균형을 잡는 기업문화를 바탕으로만 진정한 유기적 공조가 이뤄진다.
습관7. 선을 넘지 않는 자신감:
자신감은 필수지만, 오만은 독이다. 스스로 성공을 만들어내는 사람은 자신의 강점과 약점을 명확히 안다. 그러나 그 과정에서 자아도취에 빠지면 “우리는 이미 다 해봤다”는 식의 태도가 싹트게 된다.
미국 자동차업계가 작은 차를 선호하기 시작한 시장 흐름을 무시한 채, 1970년대 초 일본 경쟁자들의 도전을 간과했던 사례는 ‘우리 방식이 늘 옳을 것’이라는 자기 모방이 얼마나 위험한지 보여준다.
기업이 “잘하고 있다”는 걸 증명하는 행사나 형식적 고객방문만 반복하면 현실에 눈을 가리게 된다. 정보가 상부로 올라가는 통로도 막히고, 이미 만들어진 명성에 갇혀 아무런 혁신을 이루지 못한다. 결과적으로 시장 흐름을 뒤늦게 깨닫고 추락하기 쉽다. 따라서 건강한 자기확신과 상대를 경청하는 태도를 함께 유지하는 일이 중요하다.
습관8. 재창조의 열정:
성공에 도취하면 조직은 ‘지금이 최고 상태’라 여기고 혁신을 외면한다. 그러나 미래 환경이 언제 어떻게 달라질지 알 수 없는 상황에서 지속적 경쟁력은 스스로를 끊임없이 재창조하는 열정에 달려 있다.
재창조 과정은 흔히 기존 영업망이나 인력 구성과 충돌이 일어나고, 수익도 일시적으로 감소한다. 그래서 많은 기업이 “언젠가 바꿔야 한다”면서도 실행을 미룬다. 하지만 하인즈 케첩 병 디자인을 130년 만에 혁신해 시장의 호응을 얻은 사례, 이베이와 아마존이 전통 유통방식을 파괴해 완전히 새로운 시장을 만든 사례처럼, **“지금이 아니면 결국 늦는다”**는 생각으로 과감한 변화를 실행하는 기업이 장기적으로 경쟁력을 쥐게 된다.
특히 기업문화가 견고한 곳은 재창조라는 거대한 격변 속에서도 중심을 잃지 않는다. 시장창조자들은 이미 안정된 1인자 자리에 머물지 않고, 스스로 게임의 법칙을 바꿔버리는 도전을 감행한다. 그 결과 경쟁자들이 뒤따르기 바쁜 시장을 선점할 수 있다.
끝으로,
능력 있는 사람이나 기업이 반드시 경쟁력을 지닌 것은 아니다. 경쟁력은 조직에너지를 모으고, 긴박감을 통해 신속히 움직이며, 명확한 목적의식을 공유하고, 위기에서도 금세 회복하는 탄성을 갖추고, 타이밍을 꿰뚫어보는 시점포착감각을 발휘하며, 조직 안팎의 유기적 공조로 모두가 한 방향을 보고, 자신감을 지키되 오만하지 않으며, 끊임없이 스스로를 재창조할 수 있을 때 비로소 완성된다.
이 여덟 가지 습관은 “어떻게 하면 자원을 성과로 전환하는가”라는 근본 물음에 가장 직접적인 해답이 된다. 시간이 흐르고 환경이 바뀌어도, 이 원리는 흔들리지 않는다. 곧 사라질 영광이 아니라, 변화에도 굴하지 않는 살아 있는 경쟁력을 원하는 이들에게, 이 여덟 습관은 언제든 다시 돌아와 점검해야 할 길잡이가 될 것이다.
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