Загрузка страницы

Ситуационное лидерство и 4 уровня развития сотрудника

Открыть в полный размер
Вы замечали, что иногда руководители придерживаются единой линии общения с разными сотрудниками – опытными и новичками. Они справедливы и равны ко всем, не меняют стиль руководства в зависимости от того, с кем имеют дело. Звучит хорошо, но дает ли самую высокую эффективность такой подход? Сегодня поговорим о другом варианте взаимодействия с коллегами – разный стиль общения в зависимости от уровня профессионализма и опыта работы в компании. Согласно теории ситуационного лидерства, такой вариант лучше мотивирует сотрудников. Рассмотрим суть методики и попробуем проверить на личном опыте?
Успех предприятия – это прежде всего люди. Это они приводят компанию к высоким финансовым показателям и громким достижениям. Кто считает, что все зависит от правильного подбора людей, прав только отчасти. Важно правильно коммуницировать, подбирая ключик к каждому сотруднику согласно его индивидуальности и уровню профессионализма. Такой подход называется «ситуационное лидерство» и он уже получил немало положительных отзывов.

Как сформировалось ситуационное лидерство
Два американских предпринимателя Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшар (Ken Blanchard) создали теорию еще в 1960-х годах и с тех пор она не теряет популярности, оставаясь при этом практически неизменной. Причина такого точного попадания в практичности и максимальной привязке к жизни.

Теория ситуационного лидерства предполагает учет двух осей – уверенность и мотивация. Главную роль играет взаимодействие этих осей.

Уверенность базируется на компетентности, мотивация проявляется в самоотдаче в работе.

Модель ситуационного лидерства делит сотрудников на четыре типа согласно четырем квадрантам:

  • D1 – сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
  • D2 – сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
  • D3 – сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
  • D4 – сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.

Что значит компетентность
Под компетентностью понимают набор знаний, умений и навыков, которые можно приобрести в ходе обучения или на практике. Например, ведение переговоров, управление конфликтами, управление временем.

Компетентность включает в себя две составляющие: уверенность и мотивацию. Благодаря уверенности сотрудник точно знает, что задача ему по силам, благодаря мотивации ему интересно этим заниматься и он стремится довести работу до конца.

Компетентность касается отдельных направлений заданий или сфер. Не бывает общей компетентности человека. Например, у руководителя может быть высокая компетентность в руководстве людьми, но слабая в финансовых вопросах.

Но низкая компетентность в вопросах финансов вовсе не влияет на высокие показатели работы такого руководителя. Его сильные стороны, как и должно быть при его роли, – умение коммуницировать, обучать людей, хорошо знать процессы производства. Ему вовсе не нужно, и он сам не желает разбираться в финансовых вопросах. Он не хочет углубляться в них и избегает подобных заданий. О нем можно сказать, что у него слабая компетентность в финансовой сфере.

Рассмотрим типы компетентности в разрезе теории ситуационного лидерства.

Типы развития компетентности и необходимые стили руководства
D1. Новички
По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта еще мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.

У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.

За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести ущерб предприятию.

Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется. Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного – все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.

D2. Разочарованные
По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.

Работают такие чаще всего недавно – полгода-год – но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им еще предстоит. Они в состоянии кризиса, с обломанными крыльями. Но они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придется прилагать больше, а продукты изучать глубже. К сожалению, чаще всего им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании.

Как руководить сотрудниками типа D2. Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку еще неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.

Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.

При таких условиях сотрудника можно удержать в компании и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.

D3, Осмотрительные
К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе. Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.

Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.

Как руководить сотрудниками типа D3. Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка – они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.

Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.

D4, Самодостаточные
В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:

  • Самодостаточность.
  • Самомотивация.
  • Уверенность в себе.

Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.

Для руководителя это «правая рука», поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмется на новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.

Как руководить сотрудниками типа D4. Казалось бы, сотрудники типа D4 – настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.

Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания. В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.

Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.

Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.

Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.

Стили руководства
В ситуационном лидерстве также определены стили руководства, которые применяются соответственно к четырем стилям развития сотрудников.

С1. Директивный стиль. Управление путем четких указаний. Предполагает жесткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой – на исполнителе.

С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель дает задачу и следит за ее выполнением, но объясняет ее суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагает делиться идеями.

С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное – люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.

С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передает подчиненному право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.

Успех зависит от обеих сторон
Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.

Экспериментируйте! Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным – и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись – применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчиненным честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.
Комментарии
Введите заголовок:

Введите адрес ссылки:

Введите адрес видео с YouTube:

Зарегистрируйтесь или войдите с
Информация
2 ноября 2023 г. 18:52:35
Просмотров: 252
Похожие статьи
Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Прокси - война на Украине евро-американского ультра – нацизма»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Прокси - война на Украине евро-американского ультра – нацизма»Эсман Павел ДЛЯ EsmanNEVS22, «НАТО - КОЛЛЕКТИВНЫЙ АГРЕССОР»Эсман Павел ДЛЯ EsmanNEVS22, «НАТО - КОЛЛЕКТИВНЫЙ АГРЕССОР»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Диссоциативный ступор НАТО перед мощью России»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Диссоциативный ступор НАТО перед мощью России»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Евролиберализм США, как угроза существования православия...»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Евролиберализм США, как угроза существования православия...»Павел Эсман,«Преступный либерализм и военная подготовка стран НАТО»Павел Эсман,«Преступный либерализм и военная подготовка стран НАТО»Россия и Китай: "Бизнес с Китаем" как Платформа для Обмена Идеями и ПартнерствомРоссия и Китай: "Бизнес с Китаем" как Платформа для Обмена Идеями и ПартнерствомВвод детского сада: “Эталон” передал Адмиралтейскому району Санкт-Петербурга готовый объект, получивший разрешениеВвод детского сада: “Эталон” передал Адмиралтейскому району Санкт-Петербурга готовый объект, получивший разрешениеПавел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург,  «Доминирующая в конфликтном треугольнике Россия»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Доминирующая в конфликтном треугольнике Россия»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Провокация НАТО и США против Южного Кавказа - Второй фронт против России»Павел Эсман, EsmanNEVS22 С.Петербург, «Провокация НАТО и США против Южного Кавказа - Второй фронт против России»Клиповое мышление: чем опасно и полезноКлиповое мышление: чем опасно и полезно
Яндекс.Метрика