Как Гугл и Pixar создают успешные команды

Построение эффективной команды – это не просто собрание людей вместе, а сложный процесс создания живого организма, способного достигать общих целей и работать в синергии. В этой статье мы рассмотрим ключевые шаги для построения атмосферы доверия, которые помогут формировать успешную команду и добиваться выдающихся результатов.
В ходе работы над проектом что-то пошло не так, но руководитель узнал об этом не сразу, а только тогда, когда клиент заговорил о разрыве контракта. Часто ли такое бывает? В командах, внутри которых нет доверия, взаимной поддержки и психологической безопасности, – да.

5 факторов успеха эффективных команд
В 2012 году внутри Google был запущен проект «Аристотель», в ходе которого компания изучала различия между эффективными и неэффективными командами. На это ушло два года: за это время исследования коснулись примерно 180 различных команд. Результаты были опубликованы в 2015 году, и из них следовало, что на успех команды влияет прежде всего пять факторов:

• Психологическая безопасность.
  
• Четкая структурированность.
  
• Надежность.
  
• Осмысленность.
  
• Возможность каждого делать свой вклад.
  

При этом был сделан вывод, что первый фактор – психологическая безопасность – играет ключевую роль, от него зависят все остальные.

Как оценить уровень психологической безопасности в команде?
Прежде, чем начать работать с проблемой, следует выявить ее наличие и проанализировать, насколько явно она проявляется и по каким причинам.

Начать можно с проявления внимательности, например такие действия, как:

• Наблюдение за конфликтами в команде.
  
• Оценка степени открытости и честности сотрудников.
  
• Выявление повышенной тревожности.
  
• Анализ работы обратной связи и обсуждение проблем в ходе проекта.
  
• Общение руководителя и команды по отдельности.
  

Основной симптом проблемы с доверием – конфликты, которые могут влиять на работу команды и снижать ее эффективность. Разобщённость и формальность во взаимоотношениях в команде могут привести к страху проявлять инициативу и предлагать новые идеи из-за того, что сотрудники опасаются критики. Исправить это может помочь проведение тренинга по командообразованию для сотрудников.

Термин «психологическая безопасность» был впервые представлен профессором Эми Эдмондсон из Гарвардской бизнес-школы. В результате исследования работы персонала она обнаружила, что успешные коллективы совершают больше ошибок, чем предполагалось. Эдмондсон выявила, что ключевыми особенностями успешных команд являются открытость, возможность для перепроверок и способность обсуждать допущенные ошибки. После исследований в медицинской сфере, Эми Эдмондсон продолжила работу в этой сфере и написала целую книгу «Работа без страха».

Большинство командообразующих тренингов учитывают проблему безопасности в своей программе и в числе прочего решают и ее.

Немало информации может предоставить анонимное анкетирование сотрудников. В анкету можно включить, например, следующие вопросы:

Как часто члены команды используют какую-либо вашу ошибку против вас?
Поднимают ли сокомандники проблемы и сложные вопросы для дальнейшего обсуждения или по возможности предпочитают закрывать на них глаза?
Бывает ли, что коллектив отвергает кого-то просто из-за его индивидуальности?
Можно ли считать, что в команде царит атмосфера безопасности, позволяющая рисковать и высказывать свое мнение?
Насколько легко вам обращаться за помощью к коллегам?
Присутствует ли в команде стремление намеренно подрывать усилия определенного члена коллектива?
Ощущаете ли вы, что ваши уникальные навыки и таланты оцениваются и используются в команде?
Чем меньше коллектив, тем менее точны будут ответы: люди будут понимать, что даже на условиях анонимности их легко вычислить, поэтому постараются избежать слишком резких формулировок или достаточно конкретных ответов – в результате общая картина сложится недостоверной. Поэтому такой метод достаточно эффективен только в крупных компаниях с многочисленным штатом.

Последствия слабой корпоративной культуры
28 января 1986 года произошел прогремевший на весь мир инцидент с шаттлом «Челленджер», который разбился на 73-й секунде полета, унесший жизни всех семи членов экипажа. В результате произошедшего программа шаттлов была приостановлена на 32 месяца – именно столько времени проводилось расследование произошедшего. Специальная комиссия пришла к выводу, что причиной крушения стали нарушения корпоративной культуры и ошибки в процедурах принятия решений: руководство компании проигнорировало предупреждения о технических проблемах и умолчало о них перед вышестоящими инстанциями.

Такие инциденты, связанные с корпоративной культурой, происходят слишком часто во многих сферах – к счастью, в большинстве случаев это не несет угрозы жизни людей, но очень вредно для бизнеса. Отсутствие открытости и психологической безопасности приводит к тому, что сотрудники молчат о проблемах и недоработках, не обращаясь за помощью к руководству. При этом далеко не все они могут решить и исправить самостоятельно.

Как наладить корпоративную культуру без тренингов на сплочение коллектива?
Очевидно, что не бывает исключительно идеальных или исключительно провальных команд. Даже там, где все хорошо, случаются конфликты и недопонимания, а там, где все плохо, возможно найти поддержку и помощь. Но важно понимать, что в любом коллективе можно найти сильные стороны и укрепить их, но еще важнее найти слабые – и исправить их. Понимание того, насколько в конкретной компании развито доверие, а также выявление моментов, в которых оно наиболее явно проявляется, может стать первым шагом к глобальным изменениям, способным существенно повысить эффективность бизнеса.

6 шагов для создания атмосфер доверия в команде
Осознайте свое влияние на психологическую безопасность команды. Задумайтесь над тем, какие эмоции вы приносите в коллектив. Поставьте себе вопрос: как я влияю на эмоциональное состояние в своей команде? Самостоятельно проанализируйте этот вопрос, уделите ему время. Возможно, вы обнаружите, что вы излишне контролируете, пытаетесь избежать ошибок или неспособны эффективно управлять стрессом, что отрицательно сказывается на динамике группы. Психологический невроз личности руководителя перетекает в организацию и влияет на всю команду.
Покажите свою уязвимость сотрудникам – они должны видеть, что вы тоже живой человек. Открытость и взаимовыручка в коллективе зависят непосредственно от поведения руководителя. Иногда лидерам страшно проявить свою уязвимость из-за опасения потерять уважение или контроль. Но когда руководитель постоянно поддерживает иллюзию того, что все идеально, это значительно уменьшает уровень психологической безопасности. Сотрудники начинают бояться нарушить имидж «у нас всегда все отлично».
Размышляя о своей уязвимости, ответьте на следующие вопросы:
Делитесь ли вы своими проблемами со своей командой?
Как реагируете на кризисные ситуации?
Подавляете ли вы стресс и сложные эмоции? Почему?
Какие последствия вы предвидите, принимая решение делиться своими трудностями с подчиненными?
Сделайте разговор о проблемах частью рутины.
Добавьте в еженедельное расписание специальное время для обсуждения неудач или создайте отдельный канал в корпоративном чате. Объясните всем причастным сотрудникам цель этого, какую пользу это может принести и чем это полезно для всей команды и каждого конкретного человека. Продемонстрируйте преимущества нового подхода, например, поделитесь своим опытом на собрании в отношении конкретного процесса или проекта.

Корпорация Google внедрила новый обычай на собраниях – сотрудники делятся своими рисками, которые они принимали на себя на прошлой неделе. Согласно исследованиям, это мероприятие способствует увеличению психологической безопасности в коллективе на 6%. Кроме того, сотрудники Google регулярно обсуждают пять основных элементов командной эффективности открыто и дружелюбно, не опасаясь осуждения и санкций.

Определите безопасные границы вместе с подчиненными.
Границы являются основой безопасности. Обсудите с коллегами, что допустимо, а что нет, сформируйте и согласуйте правила.

Безопасно там, где понимаются ожидания. Обсудите индивидуальные и общие ожидания: что вы ожидаете от команды, что команда ожидает от вас, а что – участники от друг друга.

Безопасно там, где команда относится к провалам и неудачам конструктивно. Как ваши подчиненные реагируют на неудачи? Нельзя допускать, чтобы у них опускались руки. Любую неудачу можно использовать как инструмент для открытия новых горизонтов. Например, может оказаться, что к провалу привело то, что в компании используются неэффективные инструменты работы. В этом случае анализ сложившейся ситуации поможет найти новые пути, которые благоприятно повлияют на развитие бизнеса в целом.

Эффективно ли предвидеть неудачи заранее? Некоторые компании придерживаются концепции «умных неудач» – тех, которые в конечном итоге приводят к инновациям. Сюда относят поиски новых решений для повышения продуктивности.

Студия Pixar внедрила данный подход в работу своих коллективов еще в 1999 году, когда такой подход был нужен для спасения фильма «История игрушек-2».

Безопасность обеспечивается в тех местах, где есть конкретная и всем понятная общая цель и четко определены реакции персонала на изменения и состояние неопределенности. Важно регулярно обсуждать цели и смысл общей работы команды.

Проведите командную сессию, чтобы обсудить ситуацию в команде, проанализировать и определить точки роста. Это поможет сократить уровень тревоги. Когда правила ясны, можно начать игру. Запишите результаты: таким образом, вы продемонстрируете серьезный подход к созданию безопасной среды и сможете вернуться к записям при возникновении конфликтов – проанализировать ситуацию заново, обнаружить то, что было не замечено ранее, взглянуть на все свежим взглядом.
Каждый из этих шагов помогает в создании успешных команд, а психологическая безопасность и атмосфера доверия укрепляют отношения в команде. Как правило, это приводит к росту эффективности и дает сотрудникам возможности достигать выдающихся результатов.