Способы удержания и привлечения кадров рабочих специальностей

Сегодня ведётся настоящая борьба компаний за синих воротничков. В данной статье представлена информация о том, как привлекать и удержать сотрудников.
Сегодня рынок труда всё больше нуждается в специалистах, которые будут искать толковых сотрудников рабочих профессий. Найти такие «рабочие руки» достаточно сложно, так как возникают проблемы в подборе тех, кто готов учиться или проходить переобучение. Плюсом добавляется демографическая ситуация и жёсткая конкуренция с другими компаниями за людей на рынке труда. Здесь важно понять, что, прежде всего, хотят получать люди от работы. Существуют разные способы привлечения и вовлечения в работу сотрудников рабочих специальностей. У каждого из способов есть достоинства и недостатки.

Что важно для людей получать от работы
Для каждого работника существуют определённые критерии в процессе подбора профессии. Сервисы «Работа.Ру» и «СберПодбор» провели исследование-опрос среди тех, кто ищет работу, о том, по каким критериям они подбирают себе место работы. Среди данных параметров опрошенные выделили:

• гибкий график работы;
  
• удобное расположение места работы;
  
• адекватное и лояльное руководство;
  
• наличие льгот и бонусных поощрений;
  
• возможность профессионального развития и карьерного роста.
  

Последний пункт является наиболее востребованным среди работников. Его выбрало 32% опрошенных. Однако большинство работодателей до сих пор считают, что для большинства работников не важно их дальнейшее развитие. Они считают, что работники приходят только для того, чтобы отработать от «звонка до звонка» и никакое профессиональное развитие для них не имеет значение. Такое представление ситуации руководителями компаний отрицательно сказывается на развитии сотрудников и приводит к текучести кадров. Профессиональное развитие играет одну из ключевых ролей в достижении успеха организации и её конкурентных преимуществ

Дальнейшее развитие и профессиональный рост особенно важен для молодого поколения. Сегодня компании ведут настоящую борьбу за молодёжь для того, чтобы устроить их на рабочую специальность – на «синего воротничка». Компании привлекают студентов и школьников к рабочим профессиям, проводя беседы в школах и вузах. Разрабатываются специальные кейсы для привлечения синих воротничков. В гонку за ними также включаются и европейские организации. Зная менталитет и трудолюбие россиян, компании из Европы готовы быстро обучить российского сотрудника профессиональным навыкам и своему языку, а затем переманить его работать за рубеж.

Согласно исследованиям hh.ru, усилиями специалистов кадровых служб 45% руководителей компаний убеждены, что в 2024 году необходимо увеличить бюджет на корпоративные тренинги, обучение, развитие и переквалификацию сотрудников. Данный показатель вырос на 29%, по сравнению с 2023 годом. Заказать бизнес тренинг возможно в каталоге ManGo! Games.

На данный момент многие компании показывают на своём примере, как они пересмотрели свои подходы к развитию, адаптации и обучению своих сотрудников. Благодаря введённым новшествам, данным организациям удалось сократить текучесть кадров, а также улучшить показатели кадрового резерва и вовлечённости в рабочий процесс работников. Такие организации нашли правильный подход и инструменты для профессионального развития.

Роль наставничества в удержании кадров
Большая часть HR-команд при подборе синих воротничков ориентируются на навыки специалиста. Это связано с тем, что у компаний есть беспокойство в том справится ли человек без опыта на данной должности. Поэтому основной целью менеджеров по подбору персонала является найти того, кто справится, обучить его и быстрее поставить к станку, а затем всеми силами пытаться удержать. Одним из самых старых методов обучения сотрудников является система наставничества. Она применяется в большей части компаний, однако многие организации подходят к данному вопросу только с формальной точки зрения, не уделяя данному вопросу должного внимания. Наставничество – это один из видов работы с сотрудниками. Это одна из наиболее эффективных форм профессиональной подготовки и адаптации сотрудников. Во время наставничества работник выполняет профессиональные функции под наблюдением опытного специалиста. Наставника отбирают и обучают навыкам обучения. От сотрудника берётся на регулярной основе обратная связь.

Тщательный подход к процедуре наставничества использовала компания «Атом Минералс» из Свердловской области. На одном из производств данной компании кадровые специалисты столкнулись с высокой текучестью персонала на испытательном сроке в 2021-2022 годах. Специалисты с трудом привлекались, а затем, проработав несколько месяцев, покидали место работы. Менеджеры по персоналу провели исследование и опрос среди сотрудников. В результате опроса выявлено, что работники не удовлетворены зарплатой и условиями труда. Тогда команда HR-специалистов провела аттестацию персонала, в редакции которой было выявлено, кто из работников, какими навыками обладает. Проведённая аттестация помогла решить компании две важных проблемы:

Усовершенствована система грейдирования, которая предполагает гармонизацию окладов работников. Оценивалась конкретно квалификация сотрудника, а не его должность. По результатам аттестации введена новая система мотивации, которая была прозрачна и понятна сотрудникам. Сотрудники разделялись по грейдам на основании их ценности для организации. Работникам стало понятно, что они могут повысить свой грейд, благодаря обучению и профессиональному развитию.
Выделены потенциальные наставники. При этом HR-специалистами не навязывалась определенная программа наставничества. Специалисты-наставники самостоятельно, основываясь на своём опыте, составляли программу обучения.
В итоге кадровые менеджеры использовали индивидуальный подход к сотрудникам и показали своё доверие, что особенно важно для работников. Также компанией «Атом Минералс» было принято другое нестандартное решение. В 2023 году данная организация заключило соглашение со своим прямым конкурентом о том, чтобы наставники «Атом Минералс» имели возможность посещать эту организацию для обучения их сотрудников, а также для получения новых навыков от сотрудников компании-конкурента. В итоге, кадровым специалистам удалось сократить текучесть персонала на испытательном сроке до 0%. Теперь перед компанией стоит цель сокращения общей текучки сотрудников. Данную цель можно достичь с помощью введения особой корпоративной культуры и через профессиональные сообщества, что позволило бы показать работникам возможность их карьерного роста и профессионального развития.

Создание профессиональных сообществ для привлечения молодых специалистов
Другой проблемой, с которой сталкиваются организации, помимо текучки сотрудников, является вовлеченность молодых специалистов в процесс работы. Молодёжь не готова прикладывать усердия и выполнять что-то сверх нормы, так как:

Часто линейные руководители недовольны работой молодых специалистов из-за убеждённости что сегодня пошла «не та» молодёжь.
Организация, в которой трудится молодой специалист, недостаточно привлекательна, так как она не имеет престижную репутацию. Не у многих молодых специалистов есть желание всю жизнь проработать за станком на заводе.
Отсутствуют перспективы развития. Молодые специалисты не понимают, как они будут развиваться профессионально.
Компании «ЕвроХим» удалось решить эти проблемы с помощью создания специального сообщества молодёжи. Данное сообщество разработало программу поддержки и развития молодых сотрудников. В сообщество входили старшие, которые помогали на старте новым сотрудникам. Старшие сотрудники посещали Вузы и школы для поиска молодых специалистов. Также была создана платформа развития лидера. На ней молодые кадры могли продвигать свои идеи развития и карьерного роста. Организован форум молодых специалистов. На форуме продвигались долгосрочные проекты, демонстрировалось продвижение по карьерной лестнице победы на производстве. Сегодня в программу развития молодёжи «ЕвроХим» входит обязательное повышение уровня квалификации молодых кадров, а также дана оценка результатов их работы. Каждый молодой специалист может испытать себя в роли наставника. Данный проект «ЕвроХим» имел успех благодаря тому, что его презентовали именно молодые специалисты, а не руководители или кадровые менеджеры.

Также специалисты по кадрам должны помнить о том, что удерживать и поддерживать важно не только молодых специалистов, но и тех, кто много лет трудится на предприятии. Необходимо также стимулировать их развитие. В противном случае, работники утратят интерес к работе.

Карьерная консультация кадров
Согласно проведённым опросам сотрудников и исследованиям, основным слабым местом компаний является возможность карьерного роста. У большинства компаний отсутствует какая-либо разработанная система планирования карьерного роста сотрудников. Поэтому у работников отсутствует представление, куда можно зайти и узнать о своих будущих перспективах. Кроме того, многие сотрудники не могут рационально оценить свои навыки. Им непонятно сколько надо проработать, чтобы занять определённую должность. В данном случае особую роль играет отдел развития персонала, который должен разработать определённую систему коммуникаций. Компания JTI решила данные вопросы следующим образом:

• Работникам представлены имеющиеся инструменты развития сотрудников с помощью разных каналов. Рассказаны реальные истории карьерного роста обычных рабочих, показаны видеоролики, в которых рассказывается об отделах компании о том, какой вклад вносят разные сотрудники в развитие организации.
  
• Создана библиотека треков сотрудников о их карьерном развитии, которая пополняется на регулярной основе. Карьерные треки покажут разные пути развития. С помощью них возможно удержать работающих сотрудников и привлечь новых. Благодаря карьерным трекам сотрудник, устраиваясь на работу узнает возможный сценарий развития. Он понимает, что ему требуется сделать, чтобы развиваться по карьерной лестнице.
  
• Сотрудниками HR-отдела представлена интерактивная карта переходов. В ней наглядно продемонстрированы все функциональные переходы работников за последние три года. Данная карта наглядно показывает, что горизонтальные переходы сотрудников такие же интересные, как и вертикальные.
  

Наглядное представление о профессиональном росте и развитии даёт отличную мотивацию, а также удерживает сотрудников. После внедрения теоретической части, важно разработать практическую. Некоторые компании создают вебинары на тему построения карьеры, создают карьерные треки или организуют игры на командообразование. Другие организации, в том числе и JTI, создают карьерные навигаторы, которые собой систематизированное описание путей карьерного роста и развития. Проводятся неформальные встречи руководителей и сотрудников, на которых руководящий состав рассказывает о своём направлении, о специалистах, в которых нуждается отдел, а также представляются компетенции и навыки, которые могут получить работники в данном отделе. Также компаниями проводятся специальные карьерные консультации. Они проводятся квалифицированными тренерами. В итоге формируется прозрачная система карьерного роста и требований к сот

Отдел по развитию персонала в компании JTI создал три вида консультаций по карьерному развитию:

• Консультации, которые помогут дать оценку собственным профессиональным навыкам. Этот вид создан для тех работников, у которых отсутствует понимание того, в каком направлении им двигаться.
  
• Консультации для тех сотрудников, которые знают профессиональное направление для своего развития, но не понимают, какие навыки им для этого необходимы. Устанавливаются единые стандарты и правила для карьерного развития.
  
• Консультации для тех работников, у которых есть желание пройти тестирование и интервью с консультантом, а затем получить от консультации обратную связь.
  

По представленным выше кейсам понятно, что существуют разные способы вовлечения сотрудников рабочих профессий. Универсального и самого лучшего способа нет, однако есть шанс для получения отличного результата. Профессиональные консультации позволяют расширить карьерные горизонты и обозначат пути развития как по вертикальной линии, так и в горизонтальном направлении. Благодаря этому, значительно облегчается поиск внутренних сотрудников, снижается текучесть кадров, увеличивается показатель профессиональной вовлечённости кадров в рабочий процесс.