НовыеЛучшиеПопулярныеКомментируемыеТОП авторовКатегорииОблако теговОпубликовать статьюПравила публикацииRSS-лента
Важность теории поколений в организации
Как наладить контакт с молодым поколением сотрудников, не потеряв связь с более возрастными работниками? Разбираем теории поколений Штрауса-Хау и Рональда Инглхарта, а также рассказываем об их применении в российских реалиях.
Теория поколений Штрауса-Хау — это социологическая концепция, согласно которой каждое поколение людей обладает уникальными характеристиками, ценностями и поведенческими особенностями, исходящими из их социальной и исторической среды. Оригинальная теория была разработана в США и построена на особенностях жизни в этой стране. Зачастую она также применяется и для российских реалий. Однако, многие эксперты отмечают, что разница в культуре и менталитете между двумя странами настолько значительная, что использование теории Штрауса-Хау в разрезе исторического опыта России попросту неправильно.
Как родилась теория поколений
Теория поколений сформировалась в 90-е годы в США. Взрывная популярность теории была вызвана книгой американского писателя Уильяма Штрауса и экономиста Нила Хоува. В своей книге они рассказали американскую историю сквозь призму разработанной ими же концепции сменяющихся поколений. Они разделили всю историческую хронологию на двадцатилетние периоды и выделили набор доминирующих характеристик людей, которые были рождены в каждый из этих периодов. К примеру, они пришли к выводу, что американцы, рожденные с 1960-х по 1980-е годы (так называемое поколение X) больше всего ценит стабильность и стремится к долгосрочному планированию, в то время как для представителей поколения Y (рожденных с 1980-х по 2000-е годы) свойственна гибкость мышления и приоритет краткосрочных целей. Все дело в том, что жизнь поколения Y выпала на время главных технологических прорывов, которые, как предполагают Штраус и Хоув, и повлияли на их мировоззрение.
Различия между Россией и США
Есть ряд основных различий между российскими и американскими особенностями жизни, которые можно отметить.
Во-первых, это картина мира старшего поколения. Мало кто не согласится, что Россия имеет поистине уникальный исторический контекст: распад СССР, крах десятилетиями доминирующей картины мира, резкая смена экономического уклада — все эти факторы накладывают отпечаток на восприятии реальности значительной части населения и формируют так называемый «культурный код» нации.
Во-вторых, доминирование коллективистской корпоративной культуры и системы построения отношений между людьми. К примеру, в США, где была придумана теория, людям в большей степени свойственен дух индивидуализма — стремление к реализации личных интересов. Именно по этой причине американским сотрудникам присущ высокий уровень мобильности: они постоянно колесят по стране в поисках более выгодных и комфортных условий для работы и жизни. Российские сотрудники, ориентированные на коллективизм — попытку удовлетворить в первую очередь интересы всего общества, а уже потом свои, — меняют место жительства (и, соответственно, работы), значительно реже. Как правило, их удерживают сформированные дружеские и приятельские отношения с людьми, родственные связи и прочие человеческие факторы, не имеющие такого значения для американцев.
Третья причина — применяемые в каждой из стран HR-практики. Американские компании практикуют систему ротации кадров, при которой сотрудников для определенных корпоративных целей периодически направляют работать в другую страну. Такой подход не распространен в российских компаниях, а значит люди не особо психологически и финансово адаптированы к частой смене локаций.
Основные ошибки компаний
При помощи нескольких примеров рассмотрим несколько типовых ошибок, совершаемых в попытках построить отношения с разными поколениями сотрудников.
Первый пример. Компания предоставляет дополнительные дни к отпуску для молодежи, а сотрудникам постарше — полис ДМС с дополнительными льготами.
В чем заключается проблема. Не всем «возрастным» сотрудникам нужен полис ДМС, многие из них хотели бы воспользовтаься дополнительным отпуском, но не имеют подобной возможности и считают это несправедливым отношением и даже дискриминацией по отношению к их возрастной группе. С другой стороны, значительная часть молодых сотрудников с головой погружены в работы и для них не так актуален расширенный отпуск, в то время как здоровье с учетом их интенсивной работы — это более ценная для них вещь, следовательно, расширенный ДМС мог бы стать для многих из них более полезным бонусом.
Как исправить ситуацию. Сформировать так называемый «льготный буфет», в котором сотрудники любого возраста и стажа смогут выбирать комплекты льгот, которые наиболее актуальны конкретно для них. В этот «буфет» также может входить возможность бесплатного прохожедния делового тренинга.
Второй пример. Из-за проводимой компанией политики разные возрастные группы сотрудников имеют разные возможности карьерного роста. Частым примером такой политики может быть ситуация, когда молодые сотрудники включаются в кадровый резерв, в то время как сотрудники старшего поколения игнорируются. Проблема при таком подходе состоит в том, что возрастные сотрудники чувствуют обделенность. Исправить это можно, если формировать отношений к сотрудникам не только на основе возраста, но и профессиональных и личных качеств, и пытаться найти для каждого из них подходящие им роли — например, роль наставников для молодых сотрудников будет выглядеть подходящим решением для многих работников с большим стажем.
Третий пример. Компания предоставляет сотрудникам старших поколений возможность расширения своих навыков, а молодым — амбициозные бизнес-проекты и динамичную карьерную траекторию. Разные возможности для разных возрастных групп также является проблемой, поскольку в таком случае не учитываются индивидуальные желания и способности людей. Хорошей альтернативой было бы делать работникам предложения, учитывая их собственные запросы по желаемому карьерному росту и квалификации.
Четвертый пример. В определенной компании внедрили внутреннюю валюту, при помощи которой можно покупать фирменную продукцию, курсы по повышению квалификации, билеты на развлекательные мероприятия и прочие корпоративные бонусы. Валюта выдается сотрудникам за определенные достижения и повышенные рабочие показатели.
В чем заключается проблема. Проблема возникла, когда выяснилось, что молодежь и возрастные сотрудники разделились во мнении относительно нововведения: первые восприняли его на ура, а вторые отнеслись крайне негативно, поскольку решили, подобным образом руководство пытается заменить традиционные виды мотивирования (например, премии и надбавку к заработной плате), хотя это не соответствовало реальной мотивации компании.
Как исправить ситуацию. Докладывать работникам обо всех возможностях новой программы и обозначать ее роль в корпоративной структуре.
Пятый пример. Менеджмент одной крупной организации посчитал, что для возрастных работников самым важным факторов является стабильность, а для молодых — возможность участия в амбициозных проектах повышенной сложности. Это привело к тому, что эйчары создали «молодежные кружки», членов которых привлекались к интересным бизнес-задачам, а сотрудникам в возрасте были предложены расширенные наборы социальных льгот.
В чем заключается проблема. Год спустя выяснилось, что вовлеченность старшего персонала сильно снизилась, так как оказалось, что они почувствовали себя «брошенными». Ситуация была исправлена, когда их стали привлекать к молодежным проектам в качестве наставников.
Действительно важные факторы
Можно отметить несколько факторов, на которые стоит обратить внимание любому руководителю.
Территориальный фактор. Крупный мегаполис дает большой выбор работодателей, а значит, сотрудник намного чаще задумывается о смене места работы, чем в случае небольшого города с малым количеством компаний или одним градообразующим предприятием.
Провинциальная молодежь зачастую стремится переехать в более крупный город, и поэтому смотрит на текущее место работы как на инструмент получения полезного профессионального опыта.
Образование. Высшее образование обычно означает повышенный навык критического мышления, широкий кругозор и расширенные возможности в выборе работодателя. Следовательно, стратегии удержания сотрудников с высшим образованием отличаются от стратегий удержания всех остальных сотрудников.
Высококвалифицированному персоналу может быть важнее иметь возможность участвовать в увлекательных бизнес-проектах и с их помощью самореализовываться, в то время как сотрудникам с низкой квалификацией — достаточно высокая зарплата и хороший социальный пакет.
Опыт работы в различных корпоративных культурах. Проводя собеседования с опытным специалистом, нужно держать в уме, в какой корпоративной культуре он прежде работал. Например, в авторитарной культуре все решения обычно принимает руководитель, в демократической от сотрудника требуют инициативности.
Теория Инглхарта как альтернатива теории поколений
Теория поколений — не единственный способ объяснить причину сдвигов культурной парадигмы. Существует также теория Рональда Инглхарта, которая представляет собой карту культурных ценностей, отражающую то, каким образом со временем меняются ценностные ориентиры и их зависимость от конкретной страны. В отличие от теории Штрауса-Хуа, сосредоточенной на временном факторе, теория Инглхарта делает акцент на территориальные различия. Такой подход отличается более комплексным и глубоким анализом, учитывающим куда большее количество факторов.
Тем не менее, и в этом случае существуют нюансы. Например, Россия Инглхартом рассматривается как единое целое, в то время как нам известно, что Россия — это огромная и при этом многонациональная страна, имеющая различные ценностные ориентиры и культурные традиции во всех ее областях. Подобный «мультикультурализм» очевидно накладывает отпечаток в том числе на экономическое устройство страны. В качестве примера такого влияния можно отметить внедрение исламского банкинга в части регионов России.
Теория поколений способна прояснить глобальные тенденции и стать фундаментов для построения взаимоотношений с сотрудниками разных возрастных групп. Именно поэтому мировые бренды активно применяют наработки Штрауса и Хау в своих маркетинговых кампаниях и корпоративной культуре (например, при организации тренинга на сплочение коллектива). Однако, в случае со стратегией небольшой локальной фирмы, появляется огромное количество намного более значимых факторов, не играющих серьезной роли в крупных корпорациях. Поколенческую теорию можно использовать как один из объяснительных инструментов, но не стоит придавать ей слишком большого значения.
Комментарии
Автор статьи
Информация
Статьи автора
Саммари книги "Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании"Кто такие «Призраки» в бизнесе?Главные направления В2В продаж в 2024 годуКорпоративная культура: чек-лист для удаленной работыМышление лидера: стань автором своей жизниСпособы сосредоточиться на работеСуперсила - в нетворкингеБорьба за внимание и долгосрочное сотрудничество, ключевые тренды продажКогнитивные искажения в бизнесе: почему это плохо и что с ними делатьМотивационная политика в продажах B2B
Похожие статьи
Саммари книги "Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании"Какую пользу приносит онлайн-школа для домашнего обучения?Кто такие «Призраки» в бизнесе?Главные направления В2В продаж в 2024 годуКорпоративная культура: чек-лист для удаленной работыМышление лидера: стань автором своей жизниСпособы сосредоточиться на работеСуперсила - в нетворкингеБорьба за внимание и долгосрочное сотрудничество, ключевые тренды продажКогнитивные искажения в бизнесе: почему это плохо и что с ними делать